Менеджер по управлению талантами

Talent-менеджер (Менеджер по управлению талантами)

Talent-менеджер – человек, использующий совокупность инструментов для поиска, подбора, раскрытия потенциала сотрудников. Играет первоочередную роль в вопросах развития и эффективности работы компании. Профессия подходит тем, кого интересует психология и обществознание (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Краткое описание

Понятие Talent management сформировалась в конце 90-х годов прошлого века, однако популярность оно обрело в середине 2000-х годов. Сегодня Talent-менеджеров привлекают многие руководители, заинтересованные в поиске перспективных трудовых кадров. Основная задача Talent-менеджера – развитие творческих и профессиональных качеств сотрудников, определение их потенциала, 100% вовлечение в деловые процессы. Он несет ответственность не только за подбор людей, но и за обучение, организацию мероприятий, направленных на профессиональный рост и комплексное развитие. Talent-менеджер обязан понимать специфику бизнеса, уметь управлять человеческими ресурсами, действуя сугубо в интересах компании.

Особенности профессии

Профессия Talent-менеджер пришла в Россию из Европы и Америки, где технология управлениями талантами используется давно и успешно. Деятельность сопряжена с выполнением огромного количества работ, рассмотрим их:

поиск профессиональных кадров, которые полностью соответствуют должности;
вовлечение сотрудников в трудовой процесс;
разработка программ, направленных на обучение персонала и развитие творческих способностей (с учетом занимаемых должностей, индивидуального потенциала);
предупреждение текучести кадров, удержание персонала;
внедрение конкурентоспособных HR-стратегий (в рамках компетенции);
проведение аттестаций, тестирования, мониторинга качества работы;
взаимодействие с рекрутинговыми агентствами, учебными центрами, курсами повышения квалификации;
взаимодействие с зарубежными компаниями, выбор сотрудников, которые готовы пройти стажировку за рубежом;
формирование бюджета, необходимого для развития талантов: обучение, стажировка и иное.

Менеджер по управлению талантами следит за развитием корпоративной культуры, общается с представителями HR-отдела, мотивирует персонал. Может переманивать сотрудников у конкурентов, если это необходимо для развития вверенной ему компании. Профессия требует глубоких знаний в сфере психологии, кадрового менеджмента, бизнес-процессов.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы

Доступное обучение – от количества вузов до бюджетных мест.
Talent management набирает популярность, поэтому менеджер по управлению талантами без проблем найдет вакансию в России.
Возможности профессионального роста, перспективы обучения и стажировки за границей.
Talent-менеджер может быть штатным сотрудником или же заниматься работой, связанной с созданием курсов, тренингов и иных учебных программ.
Постоянное общение, поэтому профессия понравится людям, обладающими хорошо развитыми коммуникативными навыками.
Профессия связана с управленческой деятельностью.
Новые интересные знакомства, необходимые для развития, карьерного роста.
Возможны бонусы, а также льготы, предоставленные работодателем: компенсация стоимости проезда, бесплатная мобильная связь, питание в рабочее время и другие.

Минусы

Высокий риск профессионального выгорания.
Низкая заработная плата в первые годы после завершения обучения.
Невысокая востребованность в маленьких городах, поэтому иногда необходимо рассматривать возможность переезда в мегаполис.
Сотрудники не всегда оправдывают те ожидания, которые на них возлагает Talent-менеджер.

Важные личные качества

Talent-менеджер – это высококлассный психолог, который обязан развивать следующие личностные характеристики:

деликатность,
интеллектуальность,
проницательность,
осмотрительность,
инициативность,
наблюдательность,
коммуникабельность,
самодостаточность.

Менеджер по управлению талантами должен вызывать доверие, уметь раскрыть характер любого человека, поэтому профессиональному росту могут помешать авторитарность, эгоцентризм, чрезмерная мягкость в принятии решений, тщеславность.Крайне важны честность, умение хранить конфиденциальную информацию и объективно оценивать людей.

Обучение на Talent-менеджера

Профессия имеет психологический уклон, освоить все тонкости управления талантами во время курсов или программ, реализуемых в рамках ссузов, практически невозможно. Поэтому рассмотрите следующие направления подготовки для получения высшего образования:

«Управление персоналом» (код: 38.03.03);
«Психология» (код: 37.03.01) по направлению «Психология управления»;
«Психология служебной деятельности» (код: 37.05.02);
«Государственное и муниципальное управление» (код: 38.03.04) по направлению «Управление персоналом».

Перечень ЕГЭ зависит от выбранной специализации. Перечисленные специальности пользуются у абитуриентов популярностью, однако для них открыто много бюджетных мест в отечественных вузах.

Управление талантами: 9 ключевых трендов

Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов?

Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру.

Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами.

Что такое управление талантами?

Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке.

Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

«Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»).

Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации.

С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.

Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой.

Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив.

Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?

Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлое

Оценка. Сначала таланты нужно оценить. Под оценкой сейчас понимают все многообразие методов оценки, включая оценку эффективности в ее разных формах и проявлениях. Методов оценки такое количество, что перечислять их в этой статье не имеет смысла. Нужно только отметить, что сами подходы к оценке меняются кардинально, и это отдельная тема для статьи и обсуждения.
Коучинг. Таланты нужно развивать. Конечно, отличный инструмент для развития — это коучинг. Этот инструмент постепенно внедряется и в наших компаниях. Понемногу коучинговые практики осваивают менеджеры, и это — самый быстрый путь к развитию сотрудников. Минус в том, что настоящие инструменты коучинга очень сложны в применении и требуют длительного обучения и практики. Но даже простые изменения, касающиеся способов предоставления обратной связи по результатам работы, очень эффективны.
Наставничество. Здесь мы говорим как про наставничество, так и про менторинг. Общее руководство, поддержка, помощь в профессиональных вопросах играет огромную роль в развитии талантов. Кроме того, такое внимание со стороны компании дает сотруднику ощущение собственной ценности и важности его работы. В идеале сотруднику должны предоставляться и коучинг, и наставничество, причем коучинг применяется в случаях, когда сотрудник сталкивается с определенными трудностями и личными ограничениями при выполнении работы, а наставничество — на постоянной основе.
Планирование преемственности. Нужно сохранить накопленный бесценный опыт талантов и передать его преемникам. Раньше под этим словосочетанием подразумевали исключительно подготовку высокоуровневых лидеров. Сейчас, в связи с изменением общей организационной парадигмы (компании во всем мире переходят от жесткой иерархической модели к гибким сетям команд), планирование преемственности предполагает принципиально другой процесс, связанный с развитием совсем других качеств и навыков, таких как сотрудничество, коучинг, управление талантами.

Читать еще: Менеджер по рекламе колледж

Управление талантами сегодня

Проще всего представить эту тему, следуя за основными трендами в области человеческого капитала в последовательности, выбранной компанией Deloitte для своего отчета. Для простоты беру прошлогодний отчет, и буду комментировать каждый тренд. Еще раз подчеркну, что сегодня под управлением талантами понимается весь спектр мероприятий в области управления людьми.

Начинаем с общего изменения контекста труда, рабочего места и рабочей среды. Что произошло?

Во-первых, цифровая революция и все связанные с ней изменения: глобализация рынка (люди могут работать удаленно и по всему миру), прозрачность (данные о компании, уровне зарплат, рабочей атмосфере и культуре можно быстро узнать из открытых источников), доступность любого контента в режиме реального времени.

Во-вторых, смена поколений и необходимость работать с несколькими поколениями, имеющими разные ценности, и связанная с этим сложность интеграции разных ценностей в корпоративную культуру.

В-третьих, неотвратимо меняющаяся организационная структура: организациям с жесткой вертикальной иерархической структурой намного труднее адаптироваться к стремительному темпу изменений рынка, и в связи с этим организации меняют свои структуры на более гибкие, горизонтальные и сотрудничающие, чем контролирующие и карающие.

Как это влияет на управление людьми или управление талантами (что, как мы уже выяснили, сегодня идентичные понятия)?

Тренд № 1. Организация будущего

Самое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.

Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности.

Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика.

Тренд № 2. Карьера и обучение

Период жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует?

Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ.

Тренд № 3. Привлечение талантов

Появляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот.

И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим.

Тренд № 4. Культура и вовлеченность

В этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков.

Тренд № 5. Управление эффективностью

В разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми.

Каких изменений это требует?

Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным.

Читать еще: Менеджер по персоналу вузы

Тренд № 6. Новое лидерство

Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.

Тренд № 7. Цифровой HR

О чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.

Тренд № 8. Аналитика в HR

Тема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей.

Тренд № 9. Будущее работы

Будущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы.

Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»?

Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась.

Термин «управление талантами» (Talent Management) впервые использован в часто цитируемой статье Мак Кинси 1997 года, в основном, посвященной формирующейся «войне за таланты». Позднее, в 2000 – х, учёные мужи популяризировали это определение.

Доктор Джон Салливан, известный эксперт по этому вопросу, в 2004 году в статье для Электронной Биржи Рекрутеров предложил четыре фактора, отличающих управление талантами от традиционных HR – подходов.

Комплексный подход в HR;
Интеграция человеческих процессов в стандартные бизнес-процессы;
Изменение ответственности менеджеров;
Измерение успеха и производительности.

Это определение очень мало изменилось за последнее десятилетие, о чем свидетельствуют различные ссылки, приведенные в последней половине десятилетия:

Тенденции в области управления человеческим капиталом: «Появление императива «управлять талантами ..», «Знаниевая настойка на белой бумаге»… июль 2006 г.

«процессы управления снабжением и возможности производительности встречаются, чтобы удовлетворить спрос на таланты во всей организации для достижения оптимальной эффективности в прямой увязке с бизнес-целями».

Официальный блог ASTD, май 2009 г.:

«Комплексный подход к оптимизации человеческого капитала позволяет организации увеличить краткосрочные и долгосрочные результаты, создавая культуру, взаимодействие, возможности и потенциал за счет интегрированных процессов приобретения и развития талантов, направленных на достижение бизнес-целей.

Стало ясно, что центральной темой определения талантов стал акцент на интеграции ключевых процессов. Управление талантами в настоящее время рассматривается как интеграция основных HR — процессов.

Цитата из в ежегодного отчета по управлению талантами , цитируемый в HBR Answer Exchange 5/24/2010:

«… Компании определяют управление талантами в основном состоящим из планирования преемственности, выявления и развития высокого потенциала, оценки и обратной связи, а также планирование карьеры / развития».

Влияние технологий

Появление программного обеспечения как услуги ( Software as a Service (SaaS) уже миновало апогей в росте рынка технологий управления талантами. Рынок хотел быстрого и легкого доступа к технологиям, которые помогли бы компаниям двигаться к этой захватывающей идее интегрированного управления талантами. Руководствуясь принятыми определениями, фокусируясь талант – процессах, поставщики технологий разработали интегрированные, автоматизированные процессы, ориентированные на приобретение талантов, управление эффективностью, развитие и преемственность.

Продавцы технологий сосредоточены на автоматизации ключевых процессов управления талантами, которые были определены как суть управления талантами. Философия рынка поставщиков технологий показана на рисунке ниже:

Эта модель автоматизированных процессов управления талантами находится в центре бутерброда, зажатая между бизнес – стратегией и бизнес – результатами. Основная идея заключается в согласовании ваших ключевых талант – процессов, потребностей талантов для вашей бизнес – стратегии таким образом, чтобы приводить к бизнес – результатам. В то время, как решения, основанные на автоматизированных платформах способствовали значительному повышению эффективности за счет автоматизации процессов, есть основания сомневаться в том, действительно ли они внесли свой вклад в улучшение управления талантами.

Читать еще: Менеджер по туризму предметы

Движение в направлении эффективного управления талантами

Три дополнительных компонента должны быть добавлены к исторической модели, чтобы она стала более эффективной:

1.Талант – показатели — основа системы учета в управлении талантами.

Вы не можете управлять тем, что не можете измерить. В целях повышения эффективности управления талантами, необходимо создать систему учета для талант – активов, которые включают в себя проверенные и надежные измерения таланта, связанные с успешной деятельностью. К сожалению, концентрация на автоматизации процессов не позволила сгенерировать точные и удобные талант – измерения, необходимые для принятия взвешенных талант – решений.

Недостатки данных решений управления талантами были отмечены отраслевыми аналитиками:

“Большая проблема с управлением человеческим капиталом (Human Capital Management) состоит в данных. У компаний нет контента или данных, чтобы понять, кто их лучшие люди и почему “(ThinkEquity 2008 Industry Report).
На приведенном ниже рисунке указаны типы талант – показателей, которые необходимы для создания отчета талант – системы, которая поддерживает эффективное управление талантами.

Для того, чтобы создать такую систему учета, необходим широкий спектр полностью интегрированных оценки и инструментов измерения качества, необходимых в талант – решениях.

Аналитика — отчетность для поддержки принятия решений менеджерами.

После того, как талант – система учета была сформирована, очень важно использовать эти измерения посредством продуманной аналитики, которая управляет и информирует, менеджеров для принятия талант – решений.

Эффективное управление талантами требует выхода за рамки автоматизированных процессов, которые представляют линейным менеджерам достоверную информацию в формате, поддерживающимся достоверными данными как основу для приятия решений. По идее, система учета должна помочь руководителям ответить на четыре основных талант – вопроса, которые должны быть заданы для любого ключевого кадрового резерва:

Кто мои главные исполнители с точки зрения достигнутых результатов, и как были достигнуты эти результаты?
Где я могу сосредоточить усилия по индивидуальному и групповому развитию, чтобы добиться максимальной рентабельности инвестиций?
Кто из моих главных исполнителей также обладают высоким потенциалом продвижения и где я должен сосредоточить усилия в области развития карьеры?
Какие из высокоэффективных уже готовы к более HiPo уже готовы к более высокому уровню ответственности?

Аналитика используется, чтобы влиять и усиливать основные показатели, необходимые для ответа на эти вопросы.

Выходя за рамки компетенций — компетентностные модели являются важным компонентом комплексного решения по управлению талантами. Они обеспечивают общий язык, используемый в ключевых талант – процессах и описывают поведение, связанное с успехом любой данной позиции в организации. Эффективные решения по управлению талантами должны быть в состоянии поддерживать и разрабатывать собственные модели компетенций, а также предложить развернутое содержание ведущей компетенции для всех уровней позиции внутри организации. Эффективная модель компетенций будет иметь следующие основные компоненты содержания:

Название компетенции;
Определение;
Ключевое поведение;
Стандарты деятельности;
Вопросы для интервью;
Руководство по развитию;

В то время как компетенции являются важным компонентом комплексной стратегии управления талантами, успешные профили позиции должны быть более обстоятельными, чем просто компетенции. Общий язык также необходим для определения требований к опыту, главным качествам, мотивации, а также техническим / функциональным требованиям. Общий язык позволяет компаниям создавать профиль позиции, которая затем может быть описана с научной точки зрения для системы учета талант – системы, чтобы количественно оценить степень различия между конкретным индивидом и требованиями к данной позиции.

Переопределение управления талантами

Оригинальные ключевые факторы, предложенные Джоном Салливаном были точны, но недостаточны, чтобы полностью дифференцировать стратегическое управление талантами от традиционной практики HR. Мы предложили три области, которые должны быть включены в первоначальный список. Мы полагаем, что управление талантами должно быть переопределено следующим образом:

Комплексный подход в HR на основе общего языка для определения и профилирование успеха (например, компетентность, опыт, поведенческие предрасположенности, рабочие предпочтения и т.д.)
Интеграция человеческих процессов в стандартные бизнес-процессы;
Создание системы учета талантов, содержащей ключевые показатели талантов;
Смена ответственности менеджеров и оснащение их всесторонними возможностями аналитики для поддержки приятия взвешенных талант – решений;
Измерение эффективности успеха;

Эти модификации включают три ключевых дополнения к измерению талантов, аналитику и развернутый основной контент, необходимый, чтобы управление талантами было завершенным.

Работа Менеджер по управлению талантами Владимир

1-20 из 2125 результатов

Получать новые вакансии на почту

Источник: start-365.ru